Industrie- und Service-Geschäft im DACH-Mittelstand. Zwischen 50 und 800 Mitarbeitende. Was funktioniert, lernt man beim Kunden. Nicht am Modell.
19 Jahre Operations, davon 16 in Führungsrollen. Wer jede Stufe selbst durchlaufen hat, führt anders. Nicht besser als andere. Anders als die meisten.
Regionale P&L-Verantwortung über acht europäische Märkte. EMEA-Servicefunktion repositioniert. EMEA Service Operating Model konzipiert: Strukturmodell, Standardprozesse, KPI- und Governance-Framework sowie Partner-Execution-Modell. Lieferanten, Logistikpartner und externe Servicepartner verhandelt.
Schweizer Geschäftseinheit nachhaltig profitabel ausgerichtet und Ergebnisqualität signifikant verbessert. Vollständige Reorganisation 2021: entworfen, präsentiert, umgesetzt. Lieferanten und Logistikpartner neu verhandelt, Kundenverträge repositioniert. Langjährige Schlüsselkundenbeziehung verantwortet und ausgebaut.
Serviceabteilung von Null aufgebaut. Prozesse, Qualitätsstandards, Technikerpool. Lieferanten und Logistikpartner verhandelt, Kundenverträge eigenständig geführt. Operative Rentabilität in 18 Monaten erreicht.
Technische Beratung für Installateure und Handelspartner. Schnittstelle zwischen Aussendienst und Technik. Dreisprachig im Einsatz: DE, IT, FR.
Elektrosysteme, Inbetriebnahme, Wartung. Das handwerkliche Fundament, das alle spätere Führungsarbeit trägt.
Ausgebildet als Elektromonteur EFZ. 19 Jahre in Service- und Industrieorganisationen, davon 16 in operativer Führung. Zuletzt P&L-Verantwortung über 8 europäische Märkte bei einem börsennotierten Industriekonzern mit Schweizer Sitz.
Der Schwerpunkt liegt heute im Schweizer und DACH-Mittelstand, zwischen 50 und 800 Mitarbeitenden. Familienunternehmen, Beteiligungsgesellschaften, gewachsene Industriebetriebe. Service-Geschäft, technischer Aussendienst, After-Sales, Einsatzplanung.
Was darin funktioniert, lässt sich nicht abstrakt beschreiben. Es geht um Disposition, Vertragsdisziplin, Einsatzplanung, Marktarbeit. Um den Unterschied zwischen einer Stunde, die fakturiert wird, und einer Stunde, die im Reibungsverlust steckenbleibt. Was gut läuft, wird verbessert. Was nicht trägt, wird ersetzt. Was funktioniert, wird skaliert.
Geführt habe ich Teams in der Schweiz, Deutschland, Italien, Frankreich, Spanien, Benelux. Vier Sprachen aktiv im Geschäft, davon zwei muttersprachlich. Verheiratet, eine Tochter. Wohnhaft in Pfaffnau.
Eine Schweizer Service-Einheit. Vom strukturellen Defizit zu nachhaltiger Profitabilität, in achtzehn Monaten. Vier Beobachtungen aus dieser Zeit. Hover oder Tippen für Details.
Die Verträge lagen seit Jahren da. Niemand hatte sie angefasst. Nach systematischer Überarbeitung verbesserte sich die Portfoliomarge deutlich. Kein neuer Markt. Dieselben Kunden. Andere Konditionen.
Eigene Recherche, von Hand aufgebaut. Eine Vielzahl von Unternehmen, die wir vorher nicht bedienten. Mit Anwendungsfit, Entscheiderkontakten und Kenntnis der laufenden Projekte bei den grossen Häusern. Nicht aus dem System, sondern aus dem Markt geholt.
Keine Entlassungen, keine Einstellungen. In wenigen Monaten. Die Tourenplanung war ineffizient, die Einsatzabwicklung nicht durchdacht, die Disposition ungeordnet. Wenn das stimmt, geht mehr durch. Ohne Druck auf die Belegschaft.
Das Working Capital blieb stehen, der Capex auch. Keine Restrukturierungsbuchungen. Wer Margen aus der Bilanz zieht statt aus der Arbeit, hat das nächste Jahr nichts mehr.
Die ersten 100 Tage in einer neuen Verantwortung. Keine Methode, kein Modell. Was sich aus der Praxis bewährt hat.
Mit jedem im Betrieb gesprochen, der etwas zu sagen hat. Zahlen gelesen, Verträge gelesen, mit Kunden geredet. Keine Entscheidungen, keine Ankündigungen. Wer zu früh entscheidet, entscheidet falsch.
Drei, vier Hebel identifizieren, die wirklich tragen. Den Rest beiseite legen. Mit dem Team ausarbeiten, nicht für das Team. Nichts ist überzeugender als ein Plan, an dem die Leute mitgeschrieben haben.
Mit Disziplin, ohne Theatralik. Wöchentliche Routine, monatliche Messung, quartalsweise Korrektur. Sichtbare Ergebnisse innerhalb des ersten Quartals. Sonst stimmt etwas am Plan nicht.
Was sich über die Jahre gefestigt hat. Keine Leitsätze für die Wand, sondern Arbeitsregeln, die sich in jeder Situation bewährt haben.
„Wer beim Kunden nicht war, kann nicht führen."
Was beim Kundeneinsatz entschieden wird, lässt sich vom Schreibtisch aus nicht reparieren. Wer Führung übernehmen will, geht zuerst dorthin, wo der Service erbracht wird.
„Zahlen lügen nicht. Aber sie schweigen oft."
Ein gutes Reporting zeigt, was war. Es zeigt nicht, warum. Die Antworten auf das Warum liegen im Gespräch, am Auftrag, am Kunden. Selten in der Auswertung.
„Konsequenz ist die unauffälligste Stärke."
Über Monate dasselbe tun, wenn es richtig ist. Auch wenn niemand schaut. Auch wenn andere woanders hinrennen. Das macht den Unterschied zwischen einem guten und einem nachhaltigen Ergebnis.
Es geht nicht darum, etwas Aussergewöhnliches zu tun. Sondern das, was offensichtlich richtig wäre, auch wirklich zu tun. Konsequent. Über Monate. Mit denselben Leuten.
Eigene Notiz, 2024
Wenn die Aufgabenstellung passt, lohnt sich ein direkter Austausch. Telefon ist meist schneller als Mail. Eine Stunde reicht, um zu beurteilen, ob es zusammenpasst.
Drei Wege, je nach Tiefe des Anliegens:
Ausgebildet als Elektromonteur EFZ, schrittweise in die operative Führung gewachsen. Schwerpunkt: DACH-Mittelstand zwischen 50 und 800 Mitarbeitenden. Verhandlungserfahrung auf Beschaffungs-, Logistik-, Partner- und Kundenebene. Wer übernimmt, baut. Wer aufgebaut hat, skaliert.